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MBA Management et Communication de crise

Programme du MBA Management et Communication de crise

Un MBA spécialisé qui forme à la prévention et la résolution d'une situation de crise au sein d'une organisation

Le MBA Management et Communication de crise a pour but de doter les apprenants des compétences suivantes :

  • Identifier les risques et menaces potentielles d’une organisation
  • “Manager” les parties prenantes en période de crise
  • Déployer une stratégie de communication face à une crise
  • Piloter et évaluer la gestion d’une crise
  • Maîtriser les différents canaux de communication

Le corps enseignant est composé de professeurs d’universités et d’écoles de renom, de consultants du secteur ou de professionnels d’entreprises.

MBA Management et Communication de crise - Bloc 1 : Comment faire pour trouver du sens et prévenir une crise ?

  • Comment définir une crise ? Connaître le concept de crise. Elargir la focale
  • Peut-on seulement la prévenir ? Comprendre l’intérêt de la prévention (amont). Connaître les éventuelles obligations d’information
  • Comment faire ? Comprendre les enjeux du capital image et réputationnel de l’entreprise. Connaître l’enjeu éthique
  • Comment « voir venir » ? Connaître les problématiques et les outils/acteurs de la veille. Connaître les acteurs

MBA Management et Communication de crise - Bloc 2 : Comment traverser la crise

  • Le management des crises est-il un mode de gestion à part entière. Eléments de comparaison entre gestion et management de crise. Connaître les nouvelles pratiques et les meilleurs outils de préparation
  • Quelle part accorder au facteur humain dans une situation de crise ? Comprendre l’importance du facteur humain. Se connaître soi-même pour mieux aborder la psychologie dans l’entreprise
  • Quel niveau de préparation mon entreprise doit-elle atteindre ? Définition et conditions de la maturité managériale et organisationnelle. Compliance, éthique
  • Sur qui mon entreprise peut-elle s’appuyer ? Connaître les acteurs sur qui s’appuyer. Savoir l’apport du conseil juridique / avocat ET AUTRES
  • Comment manager « à chaud » les parties prenantes externes ? Bien connaître toutes les parties prenantes de l’entreprise. Comprendre la négociation ; négociation de crise. Prendre en compte les émotions…
  • Peut on clore une crise ? Comprendre les limites et contraintes d’une clôture / Retour d’expérience de crise. Savoir la difficulté / enjeux d’une cicatrisation. Savoir simuler une crise pour s’entrainer
  • Comment entrer en résilience ? Comprendre les enjeux de la résilience d’entreprise
  • Comment faire d’une crise une opportunité ? Comprendre les enjeux d’un Retex réussi

MBA Management et Communication de crise - Bloc 3 : Communication de crise

  • Pourquoi communiquer en situation de crise ? Comprendre les enjeux de la communication de crise, arme de gestion. Définir le nouvel horizon de la communication de crise : le COM sensible
  • Comment garantir la « transparence » en situation incertaine et sauvegarder le capital image / réputation? Définir les conditions de la transparence. Sauvegarder le capital Image / Réputation en temps de crise
  • Comment produire des messages efficaces? Construire les éléments de communication. Désigner et entrainer le porte parole
  • Qui sont vraiment les journalistes ? Comprendre les fondamentaux du métier. Cadre légal journalisme, connaître les relations avec la presse. Savoir rédiger et médiatraining
  • Comment comprendre les logiques communautaires sur les Rx SX ? Connaître les dangers du web, Connaître et maîtriser les canaux web, Cultiver l’ambivalence des réseaux sociaux
  • Quelles méthodes déployer pour anticiper et répondre à une crise sur le web  ? Connaître les méthodes pour anticiper et répondre à une crise web. Avoir les bons réflexes
  • Quels outils mobiliser pour répondre à une crise sur les Rx Sx ? Connaître les outils. Préparer tous les outils. Management des stratégies SEO/SEA

MBA Management et Communication de crise - Bloc 1 : Comment faire pour trouver du sens et prévenir une crise ?

La survenue d’une crise interroge jusqu’aux fondations de nos organisations. Elle révèle autant nos échecs collectifs, tel un iceberg se renversant qui en montre l’indicible, que nos propres failles individuelles (émotions et sentiments plus ou moins vertueux). Comme en photographie, une crise agit comme un négatif de nous-même, exposant ce que l’organisation et sa gouvernance désiraient jusqu’ici voir occulté.

Devinci propose un programme spécifique pour « entrer dans cette culture des crises », construit autour d’un 1er bloc mettant en scène les connaissances fondamentales pour comprendre ce dont on parle.

Aux risques d’entreprises considérés comme traditionnels (incendie, explosion, atteinte à l’environnement, produits défectueux, etc.), s’ajoutent aujourd’hui de nouveaux enjeux : la maîtrise des technologies de l’information, le poids de l’opinion publique et des minorités militantes, l’amplification de la sous-traitance, le renforcement des contraintes juridiques, l’impact sanitaire… Aujourd’hui, toutes les entreprises, grandes et petites, sont exposées.

Surtout, travailler sur l’idée de crise et sa prévention nécessite de dépasser ses seuls aspects destructeurs pour s’interroger sur le potentiel d’apprentissage et de transformation qu’elles offrent en mettant les entreprises dans la position inédite de donner un sens nouveau à leur action.  Évoluer ne revient-il pas à changer de niveau d’erreur ?

Définir une crise : crisologie ; enjeux et nature ; crises d’hier et d’aujourd’hui ; crises de demain et surprise ; leadership et gouvernance ; résilience ; crise globale et crise propre ; urgence et crise, petite philosophie pour jours tristes ; éloge de la fragilité et de l’échec ; représentations et modèles mentaux…

Peut-on seulement la prévenir la crise : prévention ; analyse et cartographie des risques ; nouveaux risques ; risk manager ; qualité et process ; sûreté et cyber ; criticité/occurrence ; géomatique et géographie des risques ; mises en pratique ; probabilités ; sécurité ; contexte local ; acteurs publics ; formation interne ; RSSI et RGPD ; loi de Murphy, obligations d’information

Et comment le faire ? Image et réputation ; RSE et parties prenantes ; gouvernance ; environnement ; mises en pratique, Mots clefs : valeurs et éthique ; cohésion interne ; capital humain et image ; culture d’entreprise vs culture managériale ; qualité et contrôles ; identité, esprit, vision et fonctionnement …

Comment « voir venir » ? veille et écoute ; signaux faibles ; outils et pratiques ; due diligence ; risque d’opinion ; rumeurs et fake news ; complotisme, lanceurs d’alerte ; Loi Sapin /vigies/réseaux ; renseignements…

MBA Management et Communication de crise - Bloc 2 : Comment traverser la crise

Tout le monde évoque « la gestion de crise ». Mais de quoi parle-t-on ? Il y a encore peu, certains parlaient de crash management (que faire quand les dégâts ont déjà été causés ?) alors que se déployaient déjà des pratiques de crisis management (prévenir, se préparer, réagir et capitaliser sur les crises). Alors de quoi parle-t-on en fait ?

En quelques années, le management de crise est devenu un enjeu stratégique non seulement pour préserver la légitimité et la pérennité des organisations en cause mais aussi pour garantir le bien-être des communautés et des sociétés dans lesquelles elles évoluent.

De nombreux outils existent aujourd’hui pour préparer les entreprises à affronter des situations dégradées. Ainsi, plans, normes, nouvelles pratiques se révèlent qui permettent aux plus audacieux de réagir à bon escient en sortant du trop classique schéma, décrypté par le chercheur C. Roux-Dufort : « agir sans voir ; voir sans agir ; réagir pour ne pas voir ; réagir pour réagir ».

Il en va aussi de la capacité de discernement des équipes dirigeantes d’une entreprise, du niveau de cohésion interne qu’elles suscitent, du style de leadership qu’elles incarnent. Celles qui réussissent présentent souvent des qualités rares (concentration, énergie, finesse de jugement, anticipation, humilité et calme). Autant de vertus qui permettent de préparer l’organisation à traverser l’orage, de prendre à chaud les meilleures décisions, de déterminer en confiance une trajectoire d’amélioration.

Ce bloc important se terminera par un ZOOM sur la clôture et l’après crise. Partons du principe qu’une crise est rarement close ! Même hors champs des médias, elle ne disparaît jamais complètement, surtout dans la mémoire du web, le temps judiciaire ou encore l’exploitation que peuvent en faire les parties prenantes. La cicatrisation peut prendre un temps infini. Surtout, la crise sera vraiment négative si on la subit sans la comprendre et l’exploiter. Ainsi, les entreprises ont le choix entre : ne rien apprendre de l’événement ; capitaliser sur lui pour améliorer sa gestion de l’urgence ; remettre en cause les évidences managériales et organisationnelles ; faire de la crise un levier pour redéfinir l’identité globale de l’entreprise.

Or, la plupart du temps, les organisations évitent (ou ne prennent pas le temps) de jeter un regard rétrospectif sur la manière dont elles ont affronté l’évènement. C’est toute la difficulté d’un Retour d’Expérience (RETEX) bien mené, dépassionné, transparent et sans jugement. Phase ô combien délicate qui révèle trop souvent l’autosatisfaction, la désinformation illusoire, le poids du politiquement correct, la peur du jugement, le risque de règlements de compte, l’hyper confidentialité ou encore l’étouffement des veilleurs. Nous partirons donc du principe que le management de crise consiste à clore celle-ci et à en extraire toutes les opportunités latentes pour l’entreprise : mesures correctrices nécessaires ; nouveaux schémas de réponse ; culture de crise commune ; esprit de résilience ; maturité organisationnelle ; transition et retournement …

Le management des crise est-il un mode de gestion à part entière ? apprentissage ; nouvelles pratiques ; dispositifs ; gestion ou management ; limites et contraintes ; mythes et illusions ; terreaux endogènes de crise ; maturité et lucidité organisationnelles ; alliances ; analyse SWOT…plans techniques de continuité et de reprise d’activités (PCA et PRA) ; Recovery Time Objective ou Recovery Point Objective (RTO et RPO) ; cellule de crise ; équipes ; cohésion et préparation ; simulations et exercices pratiques…

Quelle part accorder au facteur humain dans une situation de crise ? émotions ; biais cognitifs ; décisions absurdes ; groupthink ; stress ; panique ; neurosciences et physiologie ; psychologie individuelle et collective, humilité et autres vertus ; psychologie individuelle ; gouvernance ; communication interpersonnelle ; jeux d’acteurs ; leadership ; oser regarder le vide

Quel niveau de préparation mon entreprise doit-elle atteindre ? maturité ; mythes protecteurs ; aveuglement, surdité, déni et ignorances organisationnelles ; compliance et éthique ; objectifs ; scénarios

Sur qui mon entreprise peut-elle s’appuyer ? Etat ; Institutions et administrations en charge de la gestion des crises (Ihemi, Sgdsn, Anssi, Min. Intérieur, préfectures, collectivités territoriales, ARS…) ; témoins et acteurs clefs ; simulations et exercices pratiques…
o Mots clefs : cadre juridique ; temps et communication judiciaire ; compliance et éthique ; avocats et conseils ; bureau presse ; lobbyiste et affaires publiques

Comment manager « à chaud » les parties prenantes externes ? styles de pouvoir / gouvernance ; publics et parties prenantes ; opinion publique ; rumeur ; risque d’opinion ; réseaux sociaux et médias…négociation de crise ; conflits sociaux ; criminalité ; management des personnalités difficiles ; médiation ; renseignement ; analyse et stratégies ; coordination ; influence ; gestion des interlocuteurs ; logistique, émotions ; intelligence émotionnelle (soft skills vs hard skills) ; stress ; décision ; complémentarité au sein d’une équipe ; méthode DISC ou MBTI…

Peut-on clore une crise ? clôture d’une crise ; fin de cycle ; effets indésirables (larsen…) ; mémoire du web ; transition ; adaptation ;  cas pratiques, enjeux ; analyse des impacts ; cicatriser ; stratégies ; choc et rebonds ; études de cas… scénarios ; exercices pratiques ; serious game Waroom

Comment entrer en « résilience » ? résilience ; robustesse ; leçons / autres enseignements pour l’avenir ; maturité managériale et organisationnelle ; délégation et responsabilisation ; indicateurs/acteurs ; flexibilité ; leviers d’engagement ; rétention des talents (après le capital marque le capital humain ? Ou le capital humain comme potentiel du capital marque ?)

Comment faire d’une crise une opportunité ? retour d’expérience ; sources actives ; acteurs ; contributeurs externes ; veilleurs et vigies ; certifications ; métiers ; exemples pratiques ; experts ; cas pratiques et méthodologies ; tenir le cap confiance ; être un leader en temps de crise ; savoir définir les opportunités de retournement.

MBA Management et Communication de crise - Bloc 3 : Communication de crise

« Un mot et tout est sauvé » écrivait André Breton.

Partons de quelques principes simples pour exposer le programme de ce troisième bloc consacré à la communication en temps de crise. Un dispositif de communication de crise ne permet pas d’éviter la crise mais il constitue une composante fondamentale de la gestion globale d’une crise : il n’a de sens que s’il s’articule avec la gestion elle-même de la crise. Plus grave encore : « Qui ne maîtrise pas la crise d’information ne maîtrisera pas la crise, y compris dans ses aspects directement opérationnels. » (J. Scanlon).

De plus, la communication de crise obéit à des règles et des dynamiques médiatiques qui lui sont propres telles que, par exemple, le poids des perceptions du grand public (émotions primaires), l’historicité et l’acceptabilité sociale d’un sujet/projet ou encore les effets amplificateurs. Autrement dit, on peut avoir juridiquement et techniquement raison mais médiatiquement tort ! Face aux publics, les seules dimensions rationnelles ne suffisent pas… « Il n’y a pas de vrai, pas de faux : il n’y a que des affrontements de points de vue. » (P. Lagadec, X).

S’il est difficile d’évaluer « après coup » l’apport réel de la communication en cas de « succès » dans le management d’une crise… il est très facile de constater, lors d’un échec, dans quelle mesure elle est imputable à une mauvaise communication. C’est toute la difficulté d’une bonne communication de crise !

Un ZOOM sur l’impact des réseaux sociaux (Rx Sx) dans le management d’une crise clôturera ce dernier bloc. Nous vivons –et le mouvement s’accélère – dans un environnement volatil et désintermédié où les comportements évoluent. « Le monde était vertical ? Il devient horizontal. Siloté ? Il est communautaire. Séquentiel ? Rien ne vaut que le temps réel » (C. Dexemple).

Ainsi, l’opinion publique s’est fragmentée en opinions multiples, composites et instables. Et chacune compte y jouer un rôle, à un titre ou à un autre.

Ainsi, consommateurs, citoyens, partenaires ou employés attendent plus de transparence et plus d’immédiateté. Les demandes d’information se veulent instantanément satisfaites et l’ensemble exige une communication plus réactive, plus continue et plus personnalisée : c’est la marque des réseaux sociaux où les informations, les rumeurs et les émotions se partagent instantanément avec 10, 100, 500 amis et followers avec un redoutable effet de démultiplication et de capillarité dans un monde ouvert où chacun prend la parole.

Ambivalents, les Rx Sx peuvent aussi se montrer utiles en temps de crise. Le nouvel horizon de la gestion de crise ‘numérique’ ouvre d’immenses perspectives où chacun peut, à sa manière, contribuer à la résolution d’une crise : alerte, diffusion d’informations de sauvegarde en masse, mais aussi applications mobiles (ex : TousAntiCovid), simulation des pressions exercées par les parties prenantes, suivi des Rx Sx…

Pourquoi communiquer en situation de crise ? enjeux et contexte ; communication = arme de gestion ; communication sensible ; bad buzz ; parties prenantes ; perceptions ; audit de sensibilité ; alliances stratégiques ; risque d’opinion ; espace critique ; cas pratiques

Comment garantir la « transparence » en situation incertaine et sauvegarder le capital image / réputation? informations communicables et informations confidentielles ; statut et pratique du « Off  the record »; transparence ; obligation morale ; pressions ; craintes ; responsabilités et incertitudes juridiques ; communication sur les risques, la marque, un actif stratégique mais fragile ; résilience ; protections ; publics ; réseaux sociaux ; mise en situation et exercices pratiques ; stratégies offensives ; carpet bombing…

Comment produire des messages efficaces ? outils, canaux et supports ; techniques d’écriture et de rédaction ; messages et messagers ; cibles ; porte-parole ; éléments de communication,  exercices et entrainements ; cas pratiques ; media training  porte-parole ; sémantique

Qui sont vraiment les journalistes ? fondamentaux du métier ; spécificités ; médias ; formats journalistiques, cadre légal du journalisme ; bonnes et mauvaises pratiques ; métier de relations presse , media training ; exercices pratiques ; savoir entraîner ses équipes

Comment comprendre les logiques communautaires sur les Rx SX ? effets indésirables ; mémoire du web ; cartographies (outils et acteurs) ; risque d’opinion ; montée en puissance ; acceptabilité sociale,  les canaux Twitter ; Facebook ; Instagram etc, alliés potentiels ; influenceurs, trolls et stratégie concurrentielle ; applications de traçage ; informations en temps réel, alerte ; médias sociaux et urgence ; activation Visov ; SoKorpo (gaming d’entreprise)

Quelles méthodes déployer pour anticiper et répondre à une crise sur les Rx Sx ? veille ; écoute des signaux faibles ; contextualisation et évaluation ; gestion/modération des commentaires ; community manager , bons réflexes ; polémique et controverse ; rapidité ; clarté et transparence ; cohérence des messages ; dispositifs généraux ; sourcing

Quels outils mobiliser pour répondre à une crise sur les Rx Sx ? site web ; dark site ; intranet ; blog professionnel ; outils collaboratifs (teams, zoom), préparation ; monitoring des risques/publics ; argumentaires ; parties prenantes ; documents utiles ; formation interne ; cas pratiques ; simulations ; réseaux internes… techniques de référencement ; management des stratégies SEO et SEA

Méthodes pédagogiques variées pour le MBA Management et Communication de crise

Le cursus est construit de façon à aborder les différentes thématiques par des méthodes pédagogiques variées. Les échanges avec le monde professionnel et entre participants sont intenses et permanents et permettent d’appréhender les “meilleures pratiques professionnelles” du domaine. Ces méthodes et interactions prennent différentes formes :

  • Cours
  • Master class
  • Rencontres et échanges avec les professionnels experts de la Gestion de crise
  • Simulations et exercices pratiques
  • Média training

Modalités d'évaluation du MBA Management et Communication de crise

Les enseignements sont répartis selon les blocs de compétences, qui font chacun l’objet de modalités d’évaluation.

Les modalités de contrôle des connaissances et compétences (nature et périodicité) sont communiquées plus précisément lors de la rentrée. Elles peuvent inclure des travaux individuels ou de groupe, des études de cas, des exercices de simulation, des rapports, des missions de conseil ou cas de recherche, d’une présentation orale ou soutenance, des quiz, des examens, etc. Les modalités varient en fonction de la nature du module enseigné.

Outre le contrôle continu tout au long de la formation, les apprenants doivent réaliser et soutenir une thèse professionnelle pour laquelle ils sont accompagnés par un tuteur.

Thèse professionnelle du MBA Management et Communication de crise

La thèse professionnelle constitue une étape clé de la formation : ce travail individuel permet de mettre en oeuvre les connaissances, concepts et compétences acquis pendant la formation dans un cas pratique de résolution d’une problématique d’entreprise à un niveau managérial, stratégique et organisationnel. L’apprenant(e) bénéficie d’un suivi et d’un accompagnement méthodologique spécifique par un membre de l’équipe pédagogique. Ce travail est mené en parallèle du cursus et aboutit à une soutenance devant un jury composé d’enseignants et de professionnels.